Компетенции и компетентность

Содержание

Что такое компетенция?

Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.

Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.

Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.

Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

  • гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
  • вариативность в предложении альтернатив;
  • развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.

Вам могут быть полезны наши услуги

Разработка корпоративных компетенций

Компетенции, которые станут основой для качественного подбора, оценки и развития сотрудников

Поведенческие индикаторы компетенции

Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением ассессмент центра или структурированного интервью.

Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

  • 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
  • 1 — уровень базового развития;
  • 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
  • 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.

Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь.
А Исключительно высокий уровень развития компетенции (2) Компетенция выражена ярко, сотрудник является эталоном применения данной компетенции.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в большинстве ситуаций высокой сложности, разрешать кризисы, быть транслятором собственного опыта.

B Высокий уровень развития компетенции (1,5) Сильный уровень развития компетенции.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в сложных, нестандартных ситуациях.

C Стандартный уровень развития компетенции (1) Требуемый уровень развития компетенции.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов во всех базовых рабочих ситуациях.

D Уровень развития компетенции ниже стандартного (0,5) Компетенция проявляется частично.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов только в хорошо знакомых рабочих ситуациях, действовать по существующим алгоритмам и инструкциям.

E Низкий уровень развития компетенции/ компетенция не проявлена (0) Компетенция не проявляется.

Уровень развития компетенции не позволяет сотруднику достигать результатов даже в хорошо знакомых рабочих ситуациях.

Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Балл Уровень Описание поведенческих индикаторов
4 Стратегический В дополнение к уровню 3:

— Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером

— Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее

3 Уровень мастерства В дополнение к уровню 2:

— Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы

— Ориентирует других участников группы на активную работу в группе

— Предлагает решение, которое принимает группа

2 Базовый — Берет инициативу на себя

— Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности

— Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату

— Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы

— Берет ответственность за результат на себя

— Способствует разрешению конфликта

1 Ограниченный — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы

— Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников

— Организует работу отдельных участников группы

— Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы

0 Уровень некомпетентности — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других

— Проявляет безразличие к результатам групповой работы

— Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям

— Не вступает во взаимодействие с участниками группы

— Провоцирует конфликты в группе

Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Виды компетенций

Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.

Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:

  • управленческие
  • коммуникативные
  • корпоративные (ценностные)
  • профессиональные (технические)

Управленческие компетенции

Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».

Примеры управленческих компетенций:

  • Стратегическое (или системное) мышление
  • Планирование (и организация или контроль)
  • Развитие подчиненных
  • Мотивация
  • Лидерство

Коммуникативные компетенции

Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.

Примеры названий коммуникативных компетенций:

  • Ведение переговоров
  • Межличностное понимание
  • Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).

Корпоративные компетенции

Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.

Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

  • Ориентация на результат
  • Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
  • Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции

Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.

Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.

Разработка компетенций

С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.

Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.

Разработка модели компетенций. Основные этапы

Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:

  1. Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
  2. Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
  3. Непосредственно разработка компетенций.
  4. Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.

Формирование компетенций. Методы

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

  • Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
  • Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
  • Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Внедрение модели компетенций

Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

  • Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.

Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

  • Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.

Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.

Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.

  • После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
  • Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.

Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.

И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.

Модель компетенций. Преимущества

Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:

  • критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
  • компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
  • в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
  • упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
  • значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
  • упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.

«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.

Профессиональное развитие работников

Руководителям современных предприятий сегодня очевидна необходимость профессионального развития работников, это уже не просто инструмент управления персоналом и средство мотивации, но необходимый фактор продвижения бизнеса. Поскольку кадровые ресурсы компании, в отличие от остальных, с годами только повышают свою ценность. Профессиональное развитие работников должно быть регулярным и соответствовать задачам предприятия.

Профессиональное развитие работников подразумевает постоянное повышение их потенциала, развитие навыков, умений и способностей для эффективной и конкурентоспособной работы, а также личностных качеств. Работодатель при этом получает более квалифицированные кадры и более высокую производительность труда.

Получение в процессе профподготовки новых знаний и навыков оказывает положительное влияние и на самих сотрудников, способствует их общему интеллектуальному развитию, расширяет эрудицию и круг общения, повышает самооценку, мотивацию персонала и преданность организации.

Развитие профессиональных качеств работника

Развитие профессиональных качеств работника можно рассматривать как процесс наполнения человека но­вым опытом и знанием. Иными словами, это качественное изменение профес­сиональных возможностей человека, и приобретение им способности вы­полнять более сложные трудовые задачи.

Формирование и активизация полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов осуще­ствляется с помощью ряда методов:

подготовка и переподготовка специалистов и руководителей;

повышение квалификации за пределами предприятия в специальных учебных учреждениях;

краткосрочные семинары в компании;

различные конференции, дискуссии;

тренинги – поиск решения производственных задач совместно с тренерами;

творческие дискуссии с разбором конкретных ситуаций и решением проблем;

эвристи­ческие методы, деловые игры и др.

Для формирования и развития кадрового потенциала предприятия можно использовать следующую группу методов:

  1. организационного развития, составления штатного расписания, совершенствования организационных структур;
  2. улучшения организационного стиля управления;
  3. конфликтного менеджмента – эти методы содействуют межличностным коммуникациям и созданию благоприятного климата в коллективе;
  4. техника командной работы менеджера.

Организация профессионального развития работников

Перед началом организации профессионального развития работников необходимо провести анализ работы, уточнить перечень специальных умений и знаний, которые необходимы для ее выполнения. При этом следует выполнить сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки конкретного специалиста, что позволит выявить имеющиеся проблемы: отсутствие навыков, незнание методов, недостаток опыта. По итогам анализа можно будет сформулировать цели обучения.

Справка

На следующем этапе нужно определить, где и в какой форме должно проводиться обучение:

  1. на рабочем месте без отрыва от производства;
  2. с отрывом от производства (обучающие центры, вузы и другие организации).

Существуют следующие формы обучения работников: профподготовка новых сотрудников, повышение квалификации, переподготовка, обучение вторым профессиям.

Профподготовка новых сотрудников предполагает первоначальное обучение лиц, нанятых на предприятие и ранее не получивших профессии, получение ими знаний, умений и навыков, необходимых для работы в должности.

Переподготовка, или переобучение, организуется для освоения новых профессий сотрудниками, которые не могут работать в данной компании по уже имеющимся у них специальностям, а также теми, кто выражает желание сменить специализацию с учетом потребностей производства.

Процесс профразвития персонала способствует продвижению кадров, созданию трудового резерва, регулированию карьеры сотрудников и т.п. Поэтому программы обучения сотрудников должны составляться с учетом особенностей структуры кадрового потенциала компании и задач ее развития.

Обучение персонала требуется в следующих случаях:

сотрудника переводят на новую должность или поручают ему новую работу;

работник устраивается работать в организацию;

у специалиста выявлена нехватка навыков для выполнения работы;

происходят серьезные изменения в экономике, оснащении предприятия или во внешней среде и требуется получить новые знания или освоить технологию.

По сути профразвитие включает в себя профессиональное обучение, но на практике различие между ними не столь важное, поскольку и то и другое служит одной цели – подготовке персонала предприятия к успешному решению задач.

Программа профессионального развития педагогических работников

Повышение квалификации и профессионализма педагога является гарантом достижения целей образования. Поэтому в настоящее время спрос на квалифицированного и творчески мыслящего педагога резко повысился.

Программа профессионального развития педагогических работников в обязательном порядке включает процесс непрерывного самообразования. В практику работы учителя активно внедряются нетрадиционные формы обучения, педагогического общения. Следовательно, педагогу важны не столько знания и умения, сколько способности проявлять творческий подход к образовательному процессу и по-новому решать уже известные задачи.

Справка

Образование учителя включает в себя несколько этапов:

  1. Выбор направления и темы образования.
  2. Формулирование задач и целей.
  3. Определение круга источников информации (мастер-классы, семинары и конференции, мероприятия по обмену опытом, курсы повышения квалификации).
  4. Выбор формы образования.
  5. Составление плана.
  6. Определение результата образования.
  7. Оценка процесса образования, подготовка отчета.

Таким образом, программа профессионального развития педагогических работников включает в себя ряд мероприятий:

  • посещение семинаров, конференций, открытых уроков коллег;
  • участие в дискуссиях, совещаниях, обмене опытом с другими педагогами;
  • посещение очных, заочных и дистанционных курсов повышения квалификации по темам работы;
  • разработка модели образовательного процесса;
  • проведение открытых уроков для оценки со стороны коллег;
  • организация внеурочной деятельности по предметам.

Предполагаемый результат прохождения программы: овладение новыми и альтернативными способами ведения образовательной деятельности, информационными технологиями. Результаты образования должны отражать позитивные моменты:

повышение качества преподавания;

создание личных педагогических разработок и их публикация в СМИ;

разработка и проведение открытых уроков по собственным технологиям.

Помимо профессионального направления педагогу важно регулярно развиваться в области методических и информационно-компьютерных технологий. В плане методического развития важно совершенствовать знания в области современной и классической психологии и педагогики. Необходимо принимать участие в работе педагогических консилиумов и проводить психолого-педагогическую диагностику.

Информационно-компьютерные технологии уже давно повсеместно внедряются в учебный процесс. Важно уметь пользоваться интернетом, завести и поддерживать персональный сайт или страницы в социальных сетях для контакта с единомышленниками.

В заключение следует отметить, что профессиональное развитие работников может быть тем необходимым толчком для бизнеса, который поможет предприятию в периоды кризиса повысить эффективность производства. Любые методы обучения персонала могут принести в итоге необходимый результат и стать востребованными внутри организации. Главное – понимать, какой результат необходим предприятию от того или иного процесса обучения персонала, зачем это нужно, и каким образом будут проконтролированы полученные результаты.

  • Потенциальная готовность браться за решение задач, приступая к ним со знанием дела. При этом у человека должны быть все необходимые знания и умения. Кроме этого, необходимо разбираться в существе рассматриваемой проблемы. Для поддержания квалификационного уровня необходимо постоянно обновлять знания и владеть новой информацией, чтобы применять их во всех возможных условиях.
  • Обладание определёнными опытом и знаниями, которые позволят принимать правильные решения.
  • А что же собой представляет компетенция? Под нею понимают:
  1. Знания, опыт, умения и подготовленность к их использованию.
  2. Круг вопросов, в которых конкретный индивид может похвастаться хорошей осведомлённостью.
  3. Совокупность проблем, относительно которых человек обладает широкими познаниями и опытом решения.

Вот чем являются компетентность и компетенция.

Компетенции — для начинающих

Уровень мастерства» (4 балла): сотрудник владеет данной компетенцией, способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности; – «Высший уровень» (5 баллов): у сотрудника высокая степень развития данной компетенции, он выступает с инициативами, относящимися к сфере применения компетенции. Также при оценке могут использоваться промежуточные баллы. Промежуточная оценка выставляется, когда сотрудник полностью освоил компетенцию на одном уровне, и находится в процессе освоения следующего уровня.

2 Описание уровней развития компетенций Для более точной оценки кандидатов в резерв можно использовать подробное описание различных уровней развития управленческих компетенций. 1 Управление конфликтами — целенаправленное воздействие на устранение или минимизации причин, породивших конфликт и на коррекцию поведения участников конфликта (Таблица 3.1.3).

Простой пример: бухгалтеру не станут рассказывать о том, как правильно отмыть территорию офиса, а уборщице не станут сообщать о том, как пользоваться программой 1С. Руководящий пост Необходимо понимать, что критерии компетентности разнятся для работников различных областей, но не столько в определениях, сколько в индивидуальной специфике профессии. Работник должен иметь знания техник и принципов, специфических стандартов, целей и задач, а также обладать знаниями по использованию конкретных методов воздействия на трудовой процесс.

Если человек занимает руководящий пост, то его набор знаний и навыков должен быть намного обширнее, чем у его подчинённых. Если простой работник должен понимать свои обязанности и находить пути для их выполнения, то руководитель — выполнять обширный список задач.

Ведущий менеджер по подбору Полина пришла на встречу к директору департамента аналитики, чтобы обсудить несколько вновь открывшихся в компании вакансий. Даниил очень занятой человек и не любит длинных разговоров. «Видишь Колю? Парень молодец, пришел к нам и быстро растет, умный, ответственный, никогда не подведет. Прирожденный лидер. Мне нужно еще три таких как Коля».

» Даниил, рынок сейчас не самый лучший, хороших молодых специалистов на стартовую позицию найти тяжело, а опытные стоят совсем других денег». «Полин, ну это уже твоя работа, ты у нас подборщик. Описание вакансии есть, кого хочу я тебе объяснил, дело за малым». Полина возвращается на свое рабочее место и ломает голову как ей найти «троих как Коля».
Полине предстоит ответить на вопросы: что определит «похожесть» помимо образования и технических навыков? Оценка по компетенциям поможет справиться с подобными задачами.

Разница компетенции и знания умения и навыки

В деталях, эти компетенции могут быть такими: Административные компетенции, предусматривающие управление работой, а именно включающие:

  1. Управление временем и расстановка приоритетов.
  2. Установка целей и стандартов.
  3. Планирование и составление графика работы.

Коммуникационные компетенции, включающие:

  1. Слушание и организация.
  2. Прозрачность коммуникации.
  3. Получение объективной информации.

Контролирующие компетенции или компетенции по сплочению групп, охватывающие:

  1. Обучение, наставничество и передача полномочий.
  2. Оценка сотрудников и их работоспособности.
  3. Консультирование и установление дисциплины.

Когнитивные компетенции, предусматривающие:

  1. Выявление и решение проблем.
  2. Оценка рисков и принятие решений.
  3. Точное аналитическое мышление.

Николай и Константин учились на одной и той же специальности в престижном Московском вузе. Академические успехи молодых людей были на одном уровне, и даже темы дипломных работ оказались похожи. После выпуска оба пошли работать по специальности на одинаковые стартовые позиции в крупных западных компаниях.

Через год они встретились и решили сравнить успехи. Николай быстро зарекомендовал себя на работе и за год из специалиста вырос до исполняющего обязанности руководителя небольшого отдела. Менеджер Николая считает, что ему крупно повезло, что такой сотрудник пришел в компанию. Константин работает на позиции специалиста. Свою работу он выполняет достаточно хорошо, у руководителя возникают претензии к качеству выполнения, но это происходит не часто. Сам Константин понимает, что это «не его». Но «рынок пустой, хотя платят и немного, зато стабильно».
Size ]/Prev 525317/XRefStm 1884 startxref 0 %%EOF 2788 0 obj <</C stream hоb»`b»э»e»Жgb@!v daрxСЦ€˜”7DPЕaўмШръТ§œѕlУїf|•,oy/˜-сedЮ9ШЏ›Т{ŒЕŒQиAя ?Ы ‡w<wБ\ТЦ:UЭˆqБ‹іJфЉžoЊ]Uў»ЪкmЃЪЌ+ђЁС†g–ž№эйЖhEЧдe­ŠЛ»DnГ&œь6}дк#ХbPШфЕ=Auііq;ФюvћHІэнЦЇрЁ0-яўСЊбeК)Gg}t:ЦЫВЏ)rw=ыыFЇHSЂ7fН§#ОŽu{вe6ŸШѕ»: Ъ-aТ‘№ˆЅ‰3tЃУxflŽгˆ8ИР™]@EtЗ­Œ№6{…ЯhДPЪ y€ˆ6Ћщ\я3Ш8x„“Eшnw]Тl&0)ЮњВ–GУd‘ЭЦfЕоHКeЌшБР\іr$PбрI](k(щzˆу0 *!ЫХa$в4м.РmДNe„L:.Š j]@Ъ•mЂ –тDАв‚ПжˆXР9щcл6Q.&О†5т6Ш6pЕXЬ`штŸлкМфсьяќ…W№Ћ1ш5ў<№чЫ’€цŸ’иьфW0œ`HaўЪј‹(РЌ с{ЖиgcЫІАkЎrЎZ…Щс+љTЖ$šц§cv;дД†ƒй?@М Р%В 4 endstream endobj 2787 0 obj <</DecodeParms<</Columns /Filter/FlateDecode/Index/Length 71/Size 2754/Type/XRef/Wstream hоьб10УА4ф‡b\c=t˜€еž4miЎ<Фƒ‡x№тСC<Фƒ‡x№тСC<Фƒ‡x№=~р.