Контроль в маркетинге

Типы маркетингового контроля

Тип контроля

Основные ответственные за его проведение

Цель контроля

Приемы и методы контроля

Контроль за выполнением годовых планов

Высшее руководство

Руководство среднего звена

Убедиться в достижении намеченных результатов

Анализ возможностей сбыта

Анализ доли рынка

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом

Наблюдение за отношением клиентов

Контроль прибыльности

Контролер по маркетингу

Выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их

Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов

Стратегический контроль

Высшее руководство

Ревизор маркетинга

Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетинговых возможностей и сколь эффективно она это делает

Цель контроля за выполнением годовых планов 3/4 убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см. рис. 90). Во-первых, руководство должно заложить в годовой план конт­рольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вто­рых, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, руководство должно принимать меры к исправлению положе­ния и ликвидации разрывов между поставленными целями и достиг­нутыми результатами. А это может потребовать изменения прог­рамм действий и даже замены целевых установок.

Установление контрольных Замеры показателей Анализ Корректирующие

показателей рыночной деятельности деятельности действие

Чего мы хотим достичь?

Что происходит?

Почему так происходит?

Что надо сделать для исправления положения?

Рис. 90. Процесс контроля

Какими же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основ­ными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению поло­жения.

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми. Фирма может начать с анализа сбыто­вой статистики. Допустим, годовым планом была предусмотрена продажа в первом квартале 4 тыс. безделушек по цене 1 долл. за штуку, т. е. на сумму 4 тыс. долл. К концу квартала было продано только 3 тыс. безделушек по цене 0,8 долл. за штуку, т. е. на сумму 2400 долл. Объем сбыта оказался на 1600 долл., или 40%, меньше ожидаемого. Фирме следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня10.

Одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выпол­нение своей доли оборота. Допустим, фирма торгует на трех сбытовых территориях, продавая на них 1500, 500 и 2000 безделушек соответственно, или всего 4 тыс. штук. Фактический же объем сбыта по территориям составил 1400, 525 и 1075 штук соответственно. Таким образом, одна территория недовыполнила план на 7%, вторая перевыполнила его на 5, а третья 3/4 недовыполнила на целых 45%. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Вице-президент по сбыту, может конкретно заняться изучением причин плохих торговых показателей этой территории.

АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА. Статистика сбыта еще не говорит о положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучше­нием экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравне­нии с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается 3/4 фирма начинает уступать конкурентам.

АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА МАРКЕ­ТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объе­мом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ. Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетин­говой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возмож­ность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиен­тов11.

КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия. Рассмотрим следующий случай.

Показатели сбыта крупной фирмы по производству удобрений отставали от намеченных контрольных цифр. В данной отрасли деятельности наблюдались избыток производственных мощностей и угрожающее падение цен. Пытаясь поправить положение, фирма приняла ряд мер все более ужесточающегося характера: 1) было приказано сократить производство; 2) началось выборочное сниже­ние цен; 3) усилилось давление на собственный торговый персонал, чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта. Коммивояжеры начали «вышибать двери», заставляя клиентов поку­пать больше или совершать закупки до конца года; 4) урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятельность по организации общественного мнения, благотворительность, исследования и разработки; 5) начаты временные и постоянные увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; 6) для создания более отрадной картины предпринят ряд замысловатых бухгалтерс­ких действий; 7) началось сокращение капиталовложений на приобретение машин и оборудования; 8) принято решение о продаже производства части ассортиментных групп товаров другим фирмам; 9) началось рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или слияния ее с другой компанией.

Для устранения расхождений с показателями годового плана многим фирмам оказывается достаточным принять и менее реши­тельные меры.

Контроль в маркетинге

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Конечный результат контроля — выработка корректирующих воздействий на управляемые фак­торы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к не­контролируемым факторам. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетин­гом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия спо­собы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.

Основные объекты контроля — это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных ( фактических) резуль­татов производственно-коммерческой деятельности.

Проведение контроля должно соответствовать требованиям достаточности и своевременности. Контроль ради контроля без достаточных на то основания приводит в конечном счете к обратному результату — к снижению эффек­тивности управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической системы предприятия.

Итак, в рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.

1. Соответствие плановых показателей реальным показателям производ­ственно-коммерческой деятельности по плановым (временным) периода. В рамках контроля за фактическим выполнением плановых заданий про­изводится значительный объем аналитической работы, включающей:

  • изучение занимаемой предприятием доли рынка сбыта, соответствие фак­тической доли рынка производственным и коммерческим возможностям;

  • анализ использования возможностей реализации произведенной и отгру­женной с предприятия продукции;

  • анализ соотношения затрат на проведение маркетинговых мероприятий с фактической реализацией произведенной продукции, т.е. оценка эффектив­ности затрат на маркетинг;

  • контроль за поведением покупателей (оптовых и розничных торговых по­средников) и потребителей продукции предприятия, т.е. установление уровня удовлетворенности покупателей и потребителей коммерческой деятельностью предприятия на целевых рынках;

  • контроль за поведением конкурентов, степенью их воздействия на позиции предприятия на рынке, на выполнение плановых показателей.

2. Контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности предприятия наиболее важен для диверсифицированных, с точки зрения то­варного ассортимента, предприятий и крупных торговых компаний, реали­зующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на многих целевых рынках (сегментах рынка).

При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций. У того и другого ме­тода проведения ревизии есть преимущества и недостатки.

При осуществлении ревизии собственными силами предприятие может решить все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров — сотрудников предприятия доступна вся без ог­раничения служебная информация, в том числе конфиденциального харак­тера. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации производства и реализации продукции предприятия — они профессионально осведомлены в этих вопросах.

Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что собственной ре­визионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких про­верок, поскольку эти службы, как правило, малочисленны даже на крупных предприятиях. Кроме того, при внутреннем аудите маркетинга далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка дел на пред­приятии: ревизоры — сотрудники предприятия адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в маркетинговой деятельности.

Проведение ревизии маркетинга, в особенности с помощью привлечении внешних экспертов-консультантов, разделяется на несколько последовательных этапов:

  • предконтрактный период — проведение переговоров, уточнение целей ис­следования, разработка технического задания, подписание договора;

  • диагностическое обследование — сбор необходимой информации, каби­нетные исследования, проведение опросов, анкетирование, наблюдение, кон­такты с потребителями продукции предприятия, другие информационно-по­исковые мероприятия;

  • анализ и обработка информации — оценка полноты и достаточности со­бранной информации, ее структурирование и систематизация;

  • подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по ре­зультатам обследования — оформление отчета (доклада) по согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы маркетинга предприятия;

  • этап сопровождения. Продолжительность его согласовывается между за­казчиком и исполнителем ревизии маркетинга.

Предприятие, осуществляя свою производственно-коммерческую деятель­ность, постоянно находится под действием факторов внешней и внутренней среды. Некоторые из факторов можно отнести к категории контролируемых, т.е. поддающихся изменениям под воздействием определенных мероприятий, проводимых руководством и соответствующими маркетинговыми службами. Классическим примером контролируемого фактора внешней среды является поведение покупателей (потребителей) товаров. С помощью рекламы, других мероприятий по формированию спроса и стимулированию продаж (цены, призовая, премиальная торговля, модернизация и модификация товаров и т.п.) предприятие может модифицировать поведение покупателей, привлекая их внимание к одним товарам и превращая потенциальный спрос на рынке в реальные продажи.

Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью. Контроль важен для каждого из типов управления — линейного, корректируемого, разветвленного, си­туационного.

Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия может оказать так на­зываемый ситуационный анализ. Его цель — представить руководству и руководителям отдельных подразделений «фотопортрет» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуацион­ный анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и в ко­нечном итоге должен привести к выдвижению новых целей, оценке способов их достижения, принятию решений, выработке соответствующих стратегий.

Ситуационный анализ — исключительно действенный метод контроля за положением предприятия на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, перспективные направ­ления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внеш­них рынках. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует про­водить и руководителям сбытовой сети.