Система сбалансированных показателей

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП — это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Система сбалансированных показателей это :

  • Новая система управления компанией.
  • Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
  • Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
  • Надежный инструмент контроля показателей будущего.
  • Система мотивации персонала.
  • Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

История

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сущность

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

  • одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями
  • данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

  • способность предприятия к удовлетворению клиента
  • способность предприятия к удержанию клиента
  • способность приобретения нового клиента
  • доходность клиента
  • объем рынка
  • рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

  • инновационный процесс
  • разработка продукта
  • подготовка производства
  • снабжение основными ресурсами
  • изготовление
  • сбыт
  • послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

  • люди с их способностями, навыками и мотивацией,
  • информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
  • организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками
  • процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

  • Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
  • Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
  • Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
  • Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

  • карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
  • непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
  • целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
  • «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл..

Пример документа «Система сбалансированных показателей»

Написать эксперту! Айрат Мустафин 4 декабря 2018 Бизнес-тренер; эксперт по оценке топ-менеджеров и ключевых специалистов; мо. ИП Написать эксперту!

Представляю вашему вниманию пример документа «Система сбалансированных показателей».
Предлагаю использовать пример разработанной системы сбалансированных показателей для разработки собственных показателей. Такой документ может быть использован как образец, опора для генерации своих вариантов. Этот «Список показателей», вероятнее всего, заинтересует тех, кто имеет непосредственное отношение к консалтингу. Система сбалансированных показателей неплохо зарекомендовала себя в разработке систем мотивации в компаниях. Кроме того, этот документ упрощает осуществление оперативного контроля руководителей за деятельностью компании.

Как использовать пример системы сбалансированных показателей

Необходимо внимательно прочитать весь представленный здесь документ и использовать как образец или вариант возможного формата документа.

Преимущества использования

Готовый пример проще взять за основу, чем разрабатывать всё с абсолютного нуля. Поэтому этот документ может оказаться хорошим подспорьем для коллег.

Когда применяется

  • При планировании работ и разработке программ мероприятий
  • При осуществлении оперативного контроля.
  • При процедурах консалтинга.

Пример системы сбалансированных показателей

I Финансы

Ключевые факторы

  • Высокая рентабельность
  • Получение прибыли

Стратегические цели

  • Увеличить выручку
  • Повысить уровень рентабельности
  • Увеличить прибыль на клиента
  • Повысить уровень ликвидности компании
  • Внедрить систему управленческого учета

Показатели результативности

  • Выручка,
  • Темп роста %
  • Рентабельность
  • Чистая прибыль
  • Динамика изменения затрат
  • Реализация
  • Прибыль клиента
  • Ликвидность
  • Достоверность показателя на выходе
  • Своевременность внесения информации

Действия по совершенствованию

  • Увеличить средний ценовой выход
  • Расширить торговую сеть,
  • Ввести запланированные выствочные залы и шоу-румы
  • Разработать методику по вводу новых выставочных залов и шоу-румов
  • Разработать проект получения дополнительных доходов при реализации сопутствующих товаров
  • Учет, расчет и анализ себестоимости в целях оптимизации затрат
  • Разработка системы нормирования затрат
  • Повышение оборачиваемости:
  • Разработка и внедрение системы MRPII
  • Анализ и оптимизация остатков ТМЦ
  • Регламентировать работу с заказами на собственные нужды.
  • Разработать проект поставок материалов и компектующих напрямую от зарубежных поставщиков.
  • Разработать методологию расчета прибыли на клиента
  • Сократить издержки на всех этапах исполнения заказа.
  • Провести оптимизацию кредитного портфеля
  • Планировать инвестиции и их доходность
  • Ежегодно переоценивать активы и вносить данные в учет.
  • Разработать описание оптимальных бизнес-процессов
  • Ввести функцию внутреннего аудита
  • Поэтапное внедрение «Бухгалтерии 1С 8»

II. Клиенты

Ключевые факторы

  • Партнерские отношения
  • Ведущая позиция в своем сегменте
  • Узнаваемость бренда и лояльность к нему
  • Высококачественный сервис
  • Востребованный качественный дизайнерский продукт
  • Экологичность продукта
  • Выверенное расположение выставочных залов
  • Эффективная подача продукции в выставочных залах
  • Развитие собственной дизайнерской школы

Стратегические цели

  • Обеспечить высокий устойчивый уровень удовлетворенности клиентов
  • Обеспечить постоянный приток новых клиентов
  • Увеличить количество постоянных клиентов
  • Увеличить долю компании на рынке в своем сегменте
  • Повысить узнаваемость бренда и лояльность к нему
  • Выйти на рынок корпоративных продаж

Показатели результативности

  • Индекс удовлетворенности клиента
  • Количество клиентов
  • Динамика
  • Количество клиентов
  • Динамика
  • Количество просрочек
  • Доля рынка
  • Лояльность
  • Узнаваемость
  • Доля корпоративных продаж в общей выручке

Действия по совершенствованию

  • Разработать положение о работе с дизайнерами
  • Реализация утвержденного медиаплана.
  • Внедрить графическую программу, позволяющую вовлечь клиента в процесс создания собственного интерьера на базе наших модулей и изделий.
  • Утвердить методологию учета количества новых клиентов и посетителей
  • Не допускать просрочек.
  • Быстро реагировать на проблемы клиентов
  • Разработать проект по совершенствованию отношений со старыми клиентами
  • Провести исследование спроса
  • Проводить мониторинг конкурентов
  • Увеличить долю дорогой продукции в ассортименте
  • Ввести проект «Упаковка»
  • Внедрить тавро на изделиях
  • Провести ревизию используемой фурнитуры на актуальность
  • Разработать программу по развитию бренда
  • Внедрить систему измерения показателей «Лояльность» и «Узнаваемость»
  • Определить ключевые факторы успеха (КФУ), влияющие на лояльность и узнаваемость
  • Исследовать рынок корпоративных продаж
  • Создать отдел корпоративных продаж
  • Разработать продуктовую линейку для корпоративных продаж
  • Участие в тендрах
  • Участие в специализированных выставках
  • Разработать специальную рекламную продукцию для этой целевой аудитории

III. Бизнес-процессы

Ключевые факторы

  • Упорядоченная деятельности компании
  • Качественное выполнение заказа на всех стадиях
  • Репутация компании как надежного бизнес-партнера
  • Создание нового продукта
  • Быстрое реагирование на инновации в отрасли

Стратегические цели

  • Достичь максимального использования сырья в производстве
  • Повысить производительность труда во всех операционных подразделениях
  • Увеличить и модернизировать производственные мощности
  • Постоянно повышать качество продукции
  • Усовершенствовать процесс продаж

Показатели результативности

  • % полезного выхода готовой продукции
  • Производительность труда
  • Объем производства
  • Производственная себестоимость
  • Затраты на устранение брака и его последствий
  • Количество претензий
  • Эффективность использования торговых площадей

Действия по совершенствованию

  • Установить новое оборудование
  • Разработать новые ТЭУ для приемки материалов
  • Внедрить программу качественной сушки
  • Пересмотреть техническую документацию для использования низкосортного материала
  • Унификация модельного ряда
  • Создания запаса и рационального использования сухого материала
  • Внедрить систему 5S во всех подразделениях
  • Разработать технологические карты классов изделий и операций
  • Нормирование производственных операций
  • Увеличить количество рабочих универсалов
  • Внедрить штрих-кодирование
  • Проведение запланированной модернизации
  • 100% комплектация
  • Контроль качества приемки материалов и комплектующих
  • Разработка комплекса мероприятий по устранению системного брака
  • Реализовать план по реконструкции и декорированию выставочных залов
  • Введение в штат дизайнеров
  • Утвердить прейскурант по доп.услугам
  • Утвердить пакет документов для приема и реализации заказов.
  • Создать call-центр
  • Внедрить CRM.

IV. Cотрудники

Ключевые факторы

  • Непрерывное развитие сотрудников
  • Создание своего учебного центра
  • Команда высококвалифицированных единомышленников
  • Комфортные и безопасные условия труда
  • Компания – бренд на рынке труда
  • Стабильный коллектив

Стратегические цели

  • Повысить профессиональные компетенции сотрудников
  • Совершенствовать систему мотивации
  • Сформировать кадровый резерв
  • Создать безопасные условия труда
  • Снизить текучесть кадров
  • Формирование командного духа

Показатели результативности

  • % квалифицированных сотрудников
  • Индекс удовлетворенности сотрудников
  • % заполнения кадрового резерва
  • Число случаев травматизма
  • Количество часов, пропущенных по болезни
  • Коэффициент текучести кадров
  • Индекс сплоченности по социометрии

Действия по совершенствованию

  • Разработать и внедрить программу аттестации сотрудников
  • Создать учебный центр
  • Привязать систему мотивации к системе сбалансированных показателей и индексу удовлетворенности клиента (ИУК)
  • Разработать методику оценки ИУК
  • Разработать положение о нематериальной мотивации, сформировать социальный пакет
  • Разработать перечень должностей, требующих кадрового резерва
  • Создать планы индивидуального развития сотрудников
  • Обучение сотрудников технике безопасности
  • Ввести день ТБ
  • Определить зоны риска и программы мероприятий по их минимизации
  • Разработать программу по адаптации новых сотрудников
  • Улучшить качество отбора сотрудников
  • Корпоративные мероприятия
  • Разработать концепцию корпоративной культуры
  • Выпускать корпоративное СМИ

:: СТАТЬИ >> МЕНЕДЖМЕНТ, УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ

Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления?

Роман Кащеев
IBS, Ведущий консультант
Сайт автора: www.roka.ru

13 марта 2003 г.

    Меня отчасти мотивирует огромная путаница вокруг точного понимания того, что же такое стратегия на самом деле.
    Операционная эффективность означает, что вы едете быстрее других в одной гонке, однако стратегия — это участие в другой гонке, потому что это та гонка, в которой вы намерены победить.
    Майкл Портер

ТЕОРИЯ

В публикациях на русском языке встречается огромное количество вариантов перевода названия Balanced Scorecard: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков»(!) и даже «Карта вкладов»(scorecard ). Хотя мне лично больше нравится «Сбалансированная система показателей эффективности», здесь и далее я буду использовать английский термин без перевода — Balanced Scorecard (BSc ). Конечно, осведомленный читатель этих строк уже не раз видел изложение идей уважаемых авторов Balanced Scorecard в интерпретации российских авторов или, по крайней мере, слышал о них. Но мы все же позволим себе вкратце остановиться на основных по ложениях этого простого, как все гениальное, учения.

Согласно исследованию, которое легло в основу методики Balanced Scorecard , в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (по данным исследований , это большинство составляет до 70% от всех неудачных реализаций).

Эти данные относятся в основном к американским компаниям и до того час то встречаются (в различных интерпретациях) в статьях о Balanced Scorecard на русском языке, что на них уже никто не обращает внимания. Как же обстоят дела в России? У нас, как известно, строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения (так что же говорить об исполнении каких-то там стратегий, которые, положа руку на сердце, многие российские менеджеры до сих пор считают выдумкой заморских «гуру менеджмента»или нездоровым увлечением доморощенных консультантов). Тем не менее анализ деятельности российских компаний, которые добились больших успехов за последние 5 лет, проведенный консультантами IBS совместно со специалистами голландской консалтинговой группы Ecorys , говорит о том, что большинство из них очень четко понимают свою стратегию, при этом последовательно выполняя шаги по ее реализации. Можно сделать вывод, что качественная стратегия является конкурентным преимуществом и в России. Итак, идея Balanced Scorecard основывается на двух ключевых гипотезах:
1. Опыт большого числа компаний показывает, что «правильная» (т. е. хорошо организованная) реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий.
2. Использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости компании .

Сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех направлениях:

  • финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
  • оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
  • внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;
  • инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Компания KPMG, к примеру, приводит интересные данные: 35% от всех используемых компаниями ключевых показателей, на основе которых принимаются управленческие решения, являются нефинансовыми показателями .

Действительно, вы не можете использовать ту стратегию, где бы говорилось только о том, что «нам нужно увеличить оборот нашей компании в 1,5 раза, при этом повысив прибыльность операций на 10%». В хорошей стратегии обязательно будет сказано, как и за счет чего предполагается достигнуть желаемого уровня будущего состояния (vision). В ней также будут предусмотрены определенные шаги в области маркетинга, планы внутренних организационных изменений, возможные инвестиции в развитие или, наоборот, постепенный отказ от бесперспективных видов деятельности. Давайте зададимся простым вопросом: как руководитель может точно узнать, почему финансовые показатели компании не так хороши, как хотелось бы (здесь мы рассматриваем случаи, когда ответ лежит не на поверхности)? Спросить финансового директора? Если он не ангел и не сумасшедший, скорее всего в ход пойдут такие «объективные» причины, как «происки конкурентов», «вялые продажи» (спросить директора по маркетингу?), «срывы поставщиков» (спросить менеджеров по закупкам?), «ошибки в производстве»(где у нас главный инженер?), «оппортунизм дистрибьюторов», «плохая работа филиалов» (почему директор по региональному развитию молчит?)и т. д. Можно устраивать бесчисленные совещания, но так и не добраться до истины.

Что такое Balanced Scorecard ?

Balanced Scorecard (BSс)(сбалансированная система показателей) — это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии)аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д. ). Система BSс транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Ключевые особенности системы управления на основе BSc следующие:

  • в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре:финансы, рынок, производство/эф фективность и развитие);
  • причинно-следственная связь всех показателей в системе;
  • причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании;
  • связь результирующих (лаговых)показателей и определяющих факторов;
  • связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Результатом внедрения BSc Р. Каплан и Д. Нортон (авторы концепции, впервые представившие ее в 1992 г. )видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии. Согласно исследованию американского Institute of Management Accountants , IMA (1999 г. ), в компаниях, использующих систему Balanced Scorecard , менеджмент оценивает эффективность своей системы управления почти на балл выше (по пятибалльной шкале), чем менеджмент не использующих данную систему компаний. В то же время многие менеджеры, попробовавшие внедрить эту систему, отзываются о ней как о гораздо более сложной, чем кажется на первый взгляд.
Пример:
Традиционные стратегии и традиционные измерители успеха в AT&T

Подобно купцам-мореплавателям, которые реагировали на появление первых пароходов строительством более быстроходных парусных судов, традиционные телекоммуникационные компании для совершенства своей деятельности применяли различные меры: пытались лоббировать государственные ограничения на IP -телефонию, разрабатывали новые «интеллектуальные» сервисы традиционной телефонии и т. д. , но все равно не смогли кардинально измениться. Эти меры были хороши с точки зрения вчерашнего дня, вчерашних стратегий, но теперь времена изменились:например, компании AT&T потребовалось 75 лет на то, чтобы подключить 50 млн пользователей к их телефонной сети, в то время как America-OnLine набрала 50 млн пользователей систем интерактивного общения (так называемые чаты) всего за 2,5 года. Причина этого состоит в том, что компания неспособна принять адекватную стратегию и трансформировать ее в руководство к действию во всех областях деятельности огромной компании. Исходя из традиционно использовавшихся в компании индикаторов, по которым оценивалась эффективность деятельности компании, невозможно было определить причину ухудшения финансовых показателей. Исследовательские подразделения совершенствовали услуги, производственные подразделения их успешно внедряли и т. д. , но компания в целом постепенно сдавала свои позиции. Наконец, в 1998 г. в компании AT&T была расформирована стратегическая исследовательская группа ODD, в задачи которой входила работа над созданием новых стратегий для компании. Несмотря на то что группа указывала на необходимость важных стратегических изменений, ее деятельность не соответствовала ряду традиционных показателей, по которым оценивались исследовательские подразделения: число зарегистрированных патентов, опубликованных статей и т. д. Исторически так сложилось, что компания развивалась постепенно, и прогнозы ее развития можно было довольно точно составлять, опираясь на демографические данные и не сталкиваясь при этом с непредсказуемой конкуренцией. Мероприятия по стратегическому планированию в AT&T проводились дважды в год (так называемые Spring Strategic Outlook и Fall Planning Review) и были связаны с элементами финансового планирования: составлением бюджетов, планов инвестиций, целевыми показателями продаж и прибыли, но на них едва затрагивались вопросы внешней среды, реального мира, в котором функционировала компания. Когда настали сложные времена, предложенные изменения являлись, по сути, вариантами финансовой реструктуризации (слияния и поглощения и продажа и сокращение части активов и подразделений), однако в итоге привели компанию к почти полумиллиардным убыткам в течение 6 месяцев и долгам, исчислявшимся десятками миллиардов долларов .

Быстрое распространение бизнес-инноваций, копируемых конкурентами (в том числе вследствие так называемого бенчмаркинга ), означает, что в то время как целые отрасли становятся все более эффективными, конкуренция не уменьшается и прибыли компаний не увеличиваются. Вольфганг Грулке (Wolfgang Grulke ), лектор Лондонской бизнес-школы и исследователь Центра развития менеджмента (Centre for Management Development ), а также основатель влиятельной (в смысле влияния на понимание бизнес-сообществом путей развития бизнеса и того, что может ожидать нас в будущем) инновационной компании Future World, так высказывается по поводу надлежащего подхода компаний к решению проблемы современной гиперконку ренции:»Мы живем в условиях самой высокой конкуренции на рынках за всю историю. Так не ввязывайтесь конкуренцию! Ищите возможности, белые пятна, где у вас нет конкурентов». Согласно высказыванию, которое принято приписывать У. Черчиллю, искусный политик — это тот, кто, давая прогнозы на будущее, способен впоследствии убедительно объяснить, почему все произошло не так, как он предполагал. Бизнесмен же должен точно знать, почему он потерпел неудачу или, наоборот, достиг успеха, и поэтому ему нужны такие системы, как Balanced Scorecard.

«ПЯТОЕ ИЗМЕРЕНИЕ»

Р. Каплан и Д. Нортон совершили маленькую научную революцию в менеджменте, дополнив наше понимание (систему координат) бизнес-пространства новыми измерениями. Однако они не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех координат («Финансы», «Маркетинг «, «Персонал», «Внутренние процессы») полностью описывает все бизнес-пространство. Они всего лишь указали на то, что система измерения, достойная современной компании, должна включать в себя, по крайней мере , 4 указанных измерения и что в зависимости от конкретной ситуации в разных компаниях могут быть приняты и другие, дополнительные измерения. Чтож, вполне похоже на современную физику. Однако, в отличие от фундаментальной физики, где в гипотетическом «пятом измерении» (или в любом другом n-ном измерении) доподлинно что-то измерить пока невозможно, в экономике компании, использующей концепцию Balanced Scorecard , вполне успешно применяют системы измерения большей размерности.

Ниже мы приведем пример компании AT&T Canada, которая является блестящим образцом того, как новый менеджмент компании, взяв в руки управление компанией, находящейся если не у края пропасти, то по крайней мере в прогрессирующей стадии кризиса, добился успеха (табл. 1). В то время цены на междугородную связь стремительно падали, под давлением новых конкурентов и технологических новинок (IP -телефония, Интернет) компания теряла свою долю рынка и несла убытки. Для преодоления негативной ситуации был разработан новый стратегический план, а для его воплощения в жизнь была внедрена система управления на основе методики Balanced Scorecard .

Таблица 1. Система показателей и измерений компании AT&T Canada

С момента принятия данной системы компания добилась выдающихся результатов:

  • темпы роста компании составили 32% за 3 года, в то время как рынок в целом вырос всего на 4%, а среднерыночные тарифы значительно снизились;
  • общий доход от реализации услуг возросна 15%;
  • объем реализации на одного занятого вырос на 11%;
  • рыночная стоимость компании выросла в 4 раза (!).

Если ваше предприятие называется «Газпром»или носит другое стратегически важное для судеб страны или отдельного региона название, то не включение этого измерения в вашу систему координат в принципе ничем не лучше изначальной чрезмерной концентрации внимания исключительно на финансовом измерении, побороть которую и была призвана концепция Balanced Scorecard .

Вообще, консультантами по управлению уже многократно повторялось, что в принципе очень сложно выполнять проекты и добиваться реальных практических результатов в компаниях, не имеющих формализованной и последовательно выполняющейся бизнес-стратегии. Необходимо также понимать, что Balanced Scorecard не заменит хорошую стратегию, поэтому, разрабатывая BSc для своей компании, постарайтесь пригласить в проектную команду хотя бы одного специалиста, который действительно хорошо знает эту методику и применял ее на практике, а не делал что-то похожее, называя вещи не своими именами.

В табл. 2 мы приводим некоторые контраргументы, которые можно обсудить с консультантами, предлагающими вам свои услуги по разработке BSc. Существует проблема баланса между опасностью повторения тривиальных советов и решений, известных всем, и опасностью остаться непонятым, по неосторожности высказывая предложения и идеи, которые противоречат устоявшимся стереотипам, привычным для большинства. Однако в бизнесе, в отличие от фундаментальной экономики, есть очень сильный и в то же время простой способ аргументировать корректность или, напротив, ошибочность тех или иных теорий, моделей и рекомендаций. Это прежде всего практический опыт компаний, по динамичности и наглядности происходящих процессов намного превосходящий макроэкономические процессы, которыми как средней температурой пациентов по больнице, оперируют кабинетные ученые.

Таблица 2. «Плюсы» и «минусы» BSc

Аргумент в пользу BSc Аналогия Контраргумент
Большинство финансовых показателей носят исторический характер и приспособлены для оценки уже случившихся в прошлом событий. Рулевой, который управляет кораблем, глядя на след на воде за кормой Нефинансовые показатели также вряд ли измеряют будущее. Более того, такой финансовый показатель, как стоимость компании учитывает ожидания относительно стоимости будущих денежных потоков компании.
Финансовая эффективность, как правило, измеряется краткосрочными показателями, что приводит к краткосрочным управленческим воздействиям, или «латанию дыр». Автолюбитель, едва не врезавшийся в столб в попытке объехать лужу Что мешает использовать долгосрочные показатели? Почему другие (нефинансовые) показатели должны быть более долгосрочными?
С помощью одних только финансовых показателей нельзя коммуницировать стратегию организации и ее приоритеты сотрудникам и менеджерам. Простой кочегар у топки парохода не может отвечать ни за прибыль от рейса, ни, тем более, за направление движения — он может отвечать только за расход угля и температуру в котле. Почему нельзя «транслировать» стратегию на нижестоящие уровни управления, ставя перед бизнес-юнитами финансовые задачи? Менеджеры среднего звена лучше знают, какие нефинансовые целевые показатели вменить подчиненным, чтобы достичь желаемого финансового результата.

Пример:
Разные стратегии — разные ключевые показатели: Dell vs Compaq

За год компания Compaq 9-кратно обновляет товарные запасы, в то время как в компании Dell их оборачиваемость достигает более 25 раз . Означает ли это, что компания Dell управляет запасами лучше, чем компания Compaq? На первый взгляд — да, и вывод следует сделать однозначный: компании Compaq необходимо каким-то образом улучшить свою практику управления складскими запасами. Однако на самом деле менеджеры Compaq , ответственные за управление запасами, знают свое дело ничуть не хуже своих коллег из Dell. Существующее различие связано не непосредственно с принципами организации складов, способами доставки и другими элементами управления логистикой в компаниях, а прежде всего с различными стратегиями или бизнес-моделями, принятыми в компаниях. Компания Compaq производит компьютерную технику, основываясь на своих прогнозах потребительского спроса, и потому вынуждена держать на складах большой объем разнообразной готовой продукции, ассортимент которой удовлетворил бы изменчивые запросы клиентов. Dell, напротив, выпускает компьютеры на заказ и потому всегда точно знает, что нужно покупателю, а значит, не испытывает необходимости держать излишние запасы готовой продукции .

Приведенный выше пример иллюстрирует невозможность ориентации на какие-то ключевые для данной отрасли или характерные для похожих компаний параметры. Набор показателей, по которым оценивается эффективность бизнеса, всегда является характерным для данной компании и для определенной стратегии. Бизнес-модель Dell ведет к естественному снижению некоторых других показателей, характеризующих выгодность их предложения для клиентов, однако потребители сделали свой выбор, и данная бизнес-модель оказалась в целом более успешной .

Мы видим, что сам набор показателей определяется стратегией компании, и, только выработав стратегию, можно переходить к дальнейшим шагам по разработке системы Balanced Scorecard:

  • определять необходимый набор измерений;
  • выстраивать причинно-следственные связи между стратегическими задачами;
  • искать наилучшие измерители выполнения поставленных задач;
  • определять целевые значения показателей;
  • разрабатывать планы стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значений показателей;
  • определять сотрудников компании, наделенных способностями для выполнения стратегических инициатив и ответственных за достижение целевых показателей.

Интересно, что, по мере того как в компании осуществляется стратегические изменения, происходит корректировка не только целевых значений из мерителей, использующихся в BSc , но меняется и сам набор используемых показателей. В частности, упоминавшаяся выше компания AT&T Canada через полгода после внедрения системы Balanced Scorecard поняла, что в связи с происшедшими изменениями и переоценкой стратегических задач необходимо изменить набор используемых показателей, в результате чего было заменено на новые около 1/3 показателей.

Итак, если вы все же убеждены, что вашей компании может очень пригодиться система Balanced Scorecard , не избежно возникают вопросы практической реализации:как организовать проект, что нужно сделать обязательно, а чего следует избежать и, наконец, с помощью каких информационных систем можно организовать сбор и анализ данных? Что же все-таки нужно сделать, чтобы такой проект был успешным?

СТАНДАРТЫ BALANCED SCORECARD

К счастью, нам не нужно изобретать то, что за нас уже придумали и, набив немало шишек, обкатали на практике инициативные граждане других стран и наиболее пытливая часть наших соотечественников.

Д. Нортон и Р. Каплан вместе со своими коллегами по Balanced Scorecard Collaborative , продолжая работу над совершенствованием и популяризацией своей концепции, снабдили консультантов чем-то вроде шаманского бубна, постукивая по которому консультанты могут проповедовать клиентам свое понимание религии BSc . Я не имею ничего против знахарства: возможно, оно кому-то помогает не хуже традиционной медицины; однако нехорошо, наверное, выдавать прессованый мел за аспирин?! В какой-то прекрасный момент, устав, по всей видимости, от огромного количества псевдопоследователей «культа», громогласно объявлявших о том, что их методика или программное обеспечение основаны или соответствуют концепции Balanced Scorecard , оригинальные авторы в рамках основанной ими компании Balanced Scorecard Collaborative задались целью разработать соответствующие стандарты (см. табл. 3).

Таблица 3: Набор стандартных обязательных элементов Balanced Scorecard (Измерение, Причинно-следственная связь, Задачи, Измерители, Цели, Инициативы)

Помимо стандартов, опубликованных в открытом доступе на сайте Balanced Scorecard Collaborative, существует программа сертификации специализированного программного обеспечения, поддерживающего технологию Balanced Scorecard . В табл. 4 приводится полный список сертифицированных программных продуктов.

Таблица 4. Список сертифицированных приложений с поддержкой Balanced Scorecard

Вендор Программный продукт Интернет
ABC Technologies Oros Scorecard (компонент ABC/ABM-пакета Active Enterprise Management) www.abctech.com
CorVu CorManage (пакет Business Intelligence на базе OLAP технологий, включающий в себя BSc-приложение) www.corvu.com
Crystal Decisions — Balanced Scorecard модуль аналитического пакета Crystal Applications www.crystaldecisions.com
Fiber FlexBI — аналитический пакет с поддержкой BSc, VBM/EVA, ABC/M и других концепций управления www.flexbi.com
Open Ratings Balanced Scorecard (аналитическая система на основе OLAP-технологий) www.balancedscorecard.com
Hyperion Hyperion Performance Scorecard (модуль высшего уровня пакета информационно-анлитических приложений Hyperion) www.hyperion.com
InPhase Performance Plus (аналитическая управленческая система с поддержкой EVA, KPI и многих управленческих технологий) www.inphase.com
Oracle Oracle Balanced Scorecard (часть пакета Oracle Strategic Enterprise Management — SEM) www.oracle.com
Panorama Business Views PBViews (информационно-аналитическая система поддержки принятия решений и управления производительностью) www.pbviews.com
Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard (часть ИАС PeopleSoft Enterprise Performance Management) www.peoplesoft.com
Procos STRAT&GO Balanced Scorecard (специализированная система поддержки принятия решений) www.procos.com
proDacapo ProDacapo Balanced Scorecard Manager (специализированная система поддержки принятия решений) www.prodacapo.com
QPR QPR ScoreCard (специализированное приложение) www.qpronline.com
SAP SAP-SEM (часть функциональности SAP Strategic Enterprise Management SAP-SEM модуля mySAP) www.sap.com
SAS Institute — часть пакета SAS Strategic Vision www.sas.com
Vision Grupo Consultores Strategos (часть функциональности пакета Strategos, предназначенного для поддержки стратегического планирования и управленческого контроля) www.visiongc.com

Несмотря на то что на практике для реализации Balanced Scorecard вполне достаточным может оказаться использование Microsoft Excel , вам могут предложить для этой цели приобрести дорогостоящий программный продукт. В таком случае вам не лишним будет поинтересоваться, есть ли у такого продукта официальная сертификация по стандартам Balanced Scorecard.

Сноски
— Surowiecki J .The Return of Michael Porter. Fortune&2000.
— Причем,если перевод какого-то термина не совсем ясен,то так и пишут,например:»стейкхолдер»,»перспектива»(от perspective -измерение или точка зрения),»пирамида результативности»(performance pyramid ).
— Charan R.,Colvin G .Why CEO ‘s Fail.Fortune.1999.21 June.
— Более подробную информацию об исследовании см.:www.ibs.ru/ru_RU/press-centre/news,pub_id =8585.
— Необходимо понимать при этом,что принятие принципа максимизации стоимости компании в качестве долгосрочной цели существования любого бизнеса является «общим местом»современных теорий менеджмента,общепринятой точкой зрения.
— Доклад компании KPMG (Measures that matter).1998.
— В 1997 г.в журнале Computer Telephony была опубликована статья «Подъем тупых сетей». Журналисту случайно попало в руки внутреннее сообщение сотрудника компании AT&T Дэвида Айзенберга, в котором содержались откровенные, на грани отчаяния, размышления о том, как в ближайшем будущем сложные («интеллектуальные»)телефонные сети с примитивными («тупыми») устройствами (традиционными телефонами) на конце провода сменят относительно примитивные («тупые»)сети (Интернет c IP-телефонией)со сложными устройствами (компьютерами), стоящими у конечных пользователей.
— Muller A.,Valikangas L .Strategy Creation in Turbulent Times:An ODD Reactiion to Strategy Faillure in America ‘s Largest Telco (Strategos Institute whitepaper). 2000.
— Более подробно о бенчмаркинге см.: http://roman.narod.ru/diploma/Benchmarking.htm
— Computer Reseller News.1997.14 March.
— По данным компаний.
— С 1994 по 1999 г.выручка Dell Computer Corporation выросла с 3,5 млрд до 18,2 млрд долл.,а прибыль с 149 млн до 1,5 млрд долл.Стоимость акций компании выросла в десятки раз,а рыночная доля компании увеличилась в три раза.Впрочем,компания Dell с ее очень низким уровнем запасов на складах является более уязвимой по отношению к целому ряду внешних факторов (когда в результате землетрясения в Тайване в 2000 г.возникли перебои в поставках комплектующих,компания Dell оказалась на грани остановки производства).
— Компания INPHASE является разработчиком самого первого программного приложения для поддержки Balanced Scorecrd (в 1992 г., одновременно с публикацией результатов исследования KPMG, института Nolan Norton и авторов Balanced Scorecard).

BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

  • Подготовка к построению BSC;
  • Построение BSC;
  • Каскадирование BSC;
  • Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

  • Финансы;
  • Клиенты;
  • Внутренние бизнес-процессы;
  • Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

  • Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
  • Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
  • Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
  • Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

  • Конкретизация стратегических целей;
  • Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
  • Выбор показателей и определение их целевых значений;
  • Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3–5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

  • Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
  • Насколько прост расчет значений показателей?;
  • Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
  • Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
  • Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

* * *

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Опубликовано по материалам:
Журнал «BYTE/Россия», № 9, 2007